.RU

Современные подходы к формированию успешного бизнеса




пермкий государственный технический университет


региональный центр переподготовки кадров


Современные подходы

к формированию успешного бизнеса


Материалы к модулю “Стратегический менеджмент”


Пермь 2000


В современном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в XIX в., традиционная управленческая наука оказывается неповоротливой и непродуктивной. Когда бизнес только начал развиваться, применение принципа деления целого на отдельные части, чтобы лучше осуществлять контроль над ними, вызвало революцию в управлении и организации труда. Но любое развитие ведет к возникновению еще более сложной системы, и управление ею старыми способами приведет только к созданию бронтозавра.

Современный бизнес стал такой системой, в которой, казалось бы, малые изменения оказывают громадное воздействие на всю систему в целом, и эти изменения могут быть настолько далеки от желаемого результата, что возникает впечатление хаоса. Теперь управляющему вместо того, чтобы разбивать систему на составные части и анализировать поведение каждой из них, необходимо научиться целостному подходу, увидеть динамику всей системы. Наши же менеджеры часто становятся заложниками систем, которыми призваны руководить. Они не понимают ни лежащую в их основе динамику, ни то, как повлиять на нее, чтобы достичь цели. Системное видение позволит менеджерам создать организацию, подобную природным организмам, которые выживают, лишь постоянно адаптируясь к изменениям.

В России нестабильность внешней среды бизнеса проявляется гораздо сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому так важно для российских менеджеров новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления.

Предлагаемый Вам сборник составлен из статей, выдержек из монографий, подобранных и размещенных с целью представить основные проблемы и тенденции современного менеджмента, разные взгляды на проблемы. Большинство статей представлено в сокращенном виде.

Логика построения такова, что вначале Вашему вниманию представлены основные факторы успеха в бизнесе, далее рассматриваются в комплексе основные составляющие успешного менеджмента - организационное построение, лидерство, мотивация. В конце сборника приведен список литературы и некоторых сайтов, которые могут быть использованы Вами для самообразования в области стратегического менеджмента. Опыт успешных компаний и обзор возможностей построения организации, надеемся, поможет Вам в решении проблем создания или развития своей компании. Желаем удачи!


Составители:

Молодчик А.В.

Акатов Н.Б.

Пермякова Л.М.

Титова И.А.


ОГЛАВЛЕНИЕ



^ I. Факторы успеха в бизнесе ............................................................................................

4

Факторы успеха в бизнесе ^ С. Макридакис...................................................................

4

Что такое стратегия? Майкл Е. Портер........................................................................

6

^ II. УПРАВЛЕНческие ТЕОРИИ ................................................................................................

17

Основные теории управления ^ С. Макридакис.................................................................

17

Ключевые тенденции продвижения от века промышленности к веку информации (Выдержка из статьи Дэвида Вира “Менеджмент в XXI веке”) ........................................


19

^ III. Опыт успешных компаний .......................................................................................

20

Sony Corporation ......................................................................................................................

20

Microsoft ...................................................................................................................................

27

Borg-Warner Corporation ........................................................................................................

37

^ IV. Мотивация как инструмент менеджмента ...................................................

43

О неразумности вознаграждения А, когда надежды возлагаются на В Стивен Керр ...

43

^ V. Современные построения организаций ..........................................................

48

Бинарная типология организаций (из книги “Теория организаций и организационное проектирование” под ред. Т.П.Фокиной) ......................................................................


48

^ Характеристика некоторых типов организаций ........................................................................

49

Иерархическая Основы теории организации Смирнов Э.А. ....................................

49

обучающаяся Что делают лидеры на самом деле ^ Джон П. Коттер (из курса лекций Гарвардской школы бизнеса) ..............................................


51

Новая работа лидеров: Создание обучающихся организаций ^ Питер М. Сендж ................................................................................


52

Как я научился позволять моим работникам руководить ^ Ральф Стэер (из курса лекций Гарвардской школы бизнеса) .................


65

горизонтальная "Горизонтальная организация" (основные идеи из книги ^ Фрэнка Остроффа “Как выглядит организация будущего и как она доставляет блага потребителю”) .....................................................



72

Эмоционально-интеллектуальная “Работая с применением эмоционального интеллекта” ^ Дэниел Гоулман ....................................................


76

децентрализованная Менеджмент в подразделениях фирмы ^ Ханс Виссема ......

77

виртуальная Основы теории организации Смирнов Э.А. ....................................

80

VI. Список рекомендуемой литературы .................................................................

81

^ VI. АДРЕСА “ИНТЕРНЕТ” .............................................................................................................

81



I. Факторы успеха в бизнесе


Факторы успеха в бизнесе

(С. Макридакис, профессор, ISEAD

^ Factors Affecting Success in Business: Management Theories/Tools Versus Predicting Changes

в European Management Journal, Vol. 14, N 1, pp. 1-20, 1996)

Теории и инструменты управления, так же, как и мода, испытывают период рассвета, а затем умирают. Автор рассматривает большое количество теорий, которые пользовались коротким успехом с начала 1960-х, а также пытается определить, можно ли пользоваться "рецептами" успешных компаний. Он советует не экстраполировать прошлые успехи, поскольку внешняя среда постоянно меняется.

У компаний будет больший шанс на успех в будущем, если они будут следовать стратегии ожидания изменений и осознают, что результат будущей деятельности будет напрямую связан с аккуратным предсказанием предстоящих перемен и правильной оценки их последствий. Хотя люди ошибались в предсказании технологических перемен, сейчас очень вероятно, что компьютеры и телекоммуникации будут продолжать оказывать значительное влияние на обработку данных и выполнение операций, поскольку затраты на них падают, а скорость их действия растет экспоненционально. Последствия этого для бизнеса и общества будут очень существенными.

Автор рассматривает эти последствия, проводя аналогию между промышленной и информационной революциями. Среди прочих заключений, он подчеркивает важность образования и мотивирования корпоративного персонала для введения новшеств в условиях по-новому конкурентной среды, обусловленной достижениями в информационной индустрии.

На примере компании АТ&Т показывается иллюзия эффекта синергии от слияния компаний разных сфер деятельности и утверждается, что существуют преимущества именно в концентрации на ключевой сфере деятельности, особенно в условиях жесткой конкуренции.

^ Чему можно научиться из теорий и инструментов управления?

^ Чему можно научиться у "отличных" компаний?

Приводятся финансовые результаты успешных компаний в период их расцвета и через 10 лет. Многие "отличные" компании не смогли удержаться даже в числе средних 10 лет спустя. Успех порождает неудачу, и если успешные фирмы не предпримут сознательных попыток преодолеть свои недостатки (надменность; мнение, что им не надо меняться, поскольку они и так успешны; высокие зарплаты и другие затраты, связанные с "превосходством") и не пересмотрят удовлетворенность своим превосходством, для них останется только одни путь: ухудшение деятельности и спад на средний уровень или даже ниже. Здесь же рассматривается нереальность допущений модели Бостонской консалтинговой группы – портфельной матрицы.

^ Предсказывание изменений во внешней среде против экстраполяции прошлого

Рассказывается об ошибочном прогнозировании фирмы IBM о двойном увеличении объема продаж с 1984 до 1990 года, основанном на экстраполяции прошлых результатов.

^ Способность человека предвидеть масштаб технологических изменений

Люди не были успешны в предсказании широты использования и практической ценности новых технологий. Приводится пример про изобретение автомобиля.

Затраты, связанные с компьютерами и телекоммуникациями падают экспоненционально, а скорость их действия растет тоже экспоненционально. Поэтому можно предсказать их значительное влияние на экономику и бизнес в будущем (расписывается, какое именно).

^ Сдвиги в занятости: аналогия между промышленной и информационной революциями

С течением времени происходит все больший сдвиг со сфер промышленности и сельского хозяйства в сферу услуг. Если аналогии, проведенные между изобретениями промышленной и информационной революциями, верны, то к 2015 г. информационная революция принесет фирмам такие же улучшения в производительности, как до этого сделала промышленная революция.

^ Состояние компьютеров и телекоммуникаций и будущее применение мультимедиа

Здесь подробно описывается сфера применения компьютеров в будущем (уже настоящем).

^ Компьютеры, коммуникации и сверхавтоматизация: значение для общества

К 2015 г. людям не нужно будет выполнять повторяющиеся ручные и умственные работы. Машины и компьютеры будут продолжать повышать производительность человеческого труда. Будут снижаться реальные цены и увеличиваться доходы, что означает повышение уровня жизни.

В развитых странах технологические нововведения, творчество и предпринимательство станут существенно важными факторами для сохранения конкурентоспособности и создания рабочих мест взамен тем, что были потеряны в пользу развивающихся стран благодаря автоматизации и экспорту.

Автоматизация также потребует хорошо образованной рабочей силы, способной использовать свои головы, для добавления стоимости взамен высоких доходов, которые они получают. Мы движемся к дихотомии высоко- и низкоквалифицированных рабочих мест, первые из которых служат для создания дополнительной стоимости, а вторые – для предоставления личного обслуживания тем, кто занят на высококвалифицированных и высокооплачиваемых работах, но у кого мало свободного времени.

^ Новые технологии высокого роста

Приводятся компьютерные и телекоммуникационные аналоги пяти важнейшим технологическим изобретениям промышленной революции (электричество, электробытовые приборы, автомобиль, телефон, телевидение) и обсуждается, станет ли общество теле-обществом.


^ ФИРМЫ И УПРАВЛЕНИЕ: ОТ ПРОМЫШЛЕННОЙ

К ИНФОРМАЦИОННОЙ РЕВОЛЮЦИИ

Упадок крупных промышленных фирм

Пришел конец промышленной революции, и крупные фирмы потеряли свою мощь и значение.

^ Усиление конкуренции: прошлое и настоящее

Конкуренция будет продолжать усиливаться из-за следующих факторов (дается историческое описание по каждому из них):

Глобализация бизнеса и распространение компьютеров и телекоммуникаций способствуют усилению конкуренции и падению национальных и отраслевых барьеров.

^ Будущая конкуренция

Основное влияние компьютеров и телекоммуникаций на организацию и управление фирмами, а также на виды товаров и услуг, ими предоставляемых, будет обусловлено мгновенной скоростью и удобным способом распространения и использования информации.



^ Что такое стратегия?

(Майкл Е. Портер, профессор деловой администрации в к. Роланда Христенсена

Гарвардской деловой школы, Бостон, Массачусетс.

Статья в журнале “Harvard Business Review”, november-december 1996)

^ I. Операционная эффективность - это не стратегия

Для того, чтобы быстро реагировать на шаги конкурентов и изменения рынка, компании должны быть гибкими. Они должны знать свою гибкость, чтобы лучше практиковаться, должны искать новые ресурсы для достижения новых уровней развития, и они должны создать несколько своих оригинальных товаров, чтобы оторваться от конкурентов.

От позиционирования, когда-то бывшего сердцем стратегии, теперь отказываются как от слишком статичной части. Распространена догма, что конкуренты могут быстро скопировать рыночную позицию, что делает её преимущество временным. Но это убеждение - опасная полуправда, ведущая компании по дороге взаимно-разрушительной конкуренции. Да, действительно, некоторые барьеры для конкуренции падают со временем, когда законы смягчаются и рынок становится глобальным. Действительно, компании правильно вкладывали энергию в то, чтобы сократить штат и стать более подвижными и лёгкими на подъём. Однако во многих индустриях гиперконкуренция - это рана, которую они нанесли себе сами.

Корень зла - в неумении различать операционную эффективность и стратегию. Поиск продуктивности, качества и скорости породил значительное количество инструментов для менеджеров и множество технологий. Несмотря на то, что некоторые из них привели к значительному улучшению, многие компании разочаровались в своей способности переводить эти цели в поддерживаемую доходность. И постепенно, почти непостижимо, инструменты менеджеров заняли место стратегии.

^ Операционная эффективность: необходимая, но не достаточная

И операционная эффективность, и стратегия важны для лучшей производительности, которая является главной целью любого предприятия. Но они работают по-разному.

Компания может добиться производительности больше, чем соперники, только если она способна установить разницу, которую может поддерживать. Она должна отдавать больше ценностей или создавать похожие ценности по меньшей цене, или и то и другое сразу. Затем начинается арифметика лучшей производительности: распространение больших ценностей позволяет компании поднимать цены на единицу товара, а увеличение эффективности приводит к уменьшению средней цены единицы товара.

Любые различия в цене и себестоимости товаров у разных компаний неизбежно являются следствием сотен операций, необходимых, чтобы создать, продать и распространить свои продукты и услуги. Себестоимость формируется из стоимости операций, а выигрыш в себестоимости - из-за выполнения определённых операций лучше, чем у конкурентов. Точно также дифференциация появляется из набора операций и того, как они производятся. Общая выгода или недостаток происходит из всех операций компании, а не из избранных.

Операционная эффективность (ОЭ) означает выполнение тех же операций лучше, чем конкуренты, она включает, но не сводится к эффективности. Она относится к любому числу операций, которые позволяют компании лучше использовать их, например, уменьшая дефекты в продуктах или быстрее развивая лучшие продукты. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение операций, которые отличаются от операций соперников или выполнение тех же операций другим способом. Некоторые компании способны получать больше от своих вложений и усилий, потому что они уничтожили растрату сил, внедрили усовершенствованную технологию, лучше мотивируют работников или лучше понимают, как руководить определёнными операциями. Такие различия в операционной эффективности - важный источник различий в доходности конкурентов, потому что они прямо влияют на уровень относительной цены и уровни дифференциации.

Различия в операционной эффективности стали сутью японского вызова западным компаниям в 1980-х. Японцы настолько обгоняли своих конкурентов в операционной эффективности, что могли позволить себе одновременно понижать цены и повышать качество. Представьте рубеж продуктивности, который определяет сумму всех существующих лучших технологий в данное время. Подумайте о нём, как о максимальном количестве ценностей, которые может создать по данной цене компания, распространяющая данный продукт или услуги и использующая для их производства лучшие технологии, лучшие умения, менеджерские техники и покупные исходные ресурсы. Когда компания, улучшая операционную эффективность, приближается к рубежу, это может потребовать капитальных вложений, другого персонала или просто нового способа менеджмента.

Рубеж эффективности постоянно раздвигается, появляются новые технологии и подходы в менеджменте, становятся доступными новые ресурсы. Мобильные коммуникации, Internet и программы вроде Lotus Notes изменили рубеж продуктивности для операций на торгах и создали богатство возможностей для объединения торгов с обработкой документов и сопровождением продукта после продажи.

В течение последнего десятилетия менеджеры заняты улучшением операционной эффективности. Они вводили непрерывные усовершенствования, делегирования полномочий, изменения менеджерской системы и так называемые обучающиеся организации. Двигаясь к рубежу, компании могут улучшаться одновременно по нескольким направлениям. Например, производители, воспринявшие японскую практику быстрых изменений в 1980-х, смогли мгновенно уменьшить цену и улучшить дифференциацию.

Постоянные улучшения операционной эффективности необходимы для лучшей доходности. Немногие компании успешно конкурировали на основе операционной эффективности длительное время, ведь оставаться впереди труднее день ото дня. Самая очевидная причина этого - быстрое распространение лучших техник. Конкуренты могут быстро перенять технику менеджмента, новые технологии, улучшения ресурсов и лучшие способы удовлетворения нужд покупателей. Самые основные решения - те, которые могут быть использованы во множестве ситуаций - распространяются быстрее всего.

ОЭ-конкуренция отодвигает дальше рубеж продуктивности, поднимая планку для каждого. Но она не приводит к относительному усовершенствованию каждого. В американской индустрии коммерческой печати с годовым оборотом в 5 млрд $ главные игроки - R.R. Donnelley & Sons Company,Quebecor, World Color Press и Big Flower Press - идут голова в голову, обслуживая все виды клиентов, предоставляя одинакой набор печатных технологий, серьёзно инвестируя одинаковое оборудование и уменьшая размеры штата. Но в результате большие улучшения в продуктивности съедаются покупателями и поставщиками оборудования, не оставляя лучшей доходности. Даже лидер индустрии Donelley, имевший в 1980-х уровень доходности 7%, снизил его до 4.6% в 1995. Эта картина повторяется в одной индустрии за другой.

Вторая причина, улучшившая операционную эффективность, - соревновательная сходимость - ещё более незаметна и хитра. Чем больше соперники предоставляют ресурсов для операций третьих сторон, чтобы усовершенствовать их, тем более типизированными становятся эти операции, ведь третьи стороны нередко одни на всех. Чем больше соперники копируют усовершенствования друг друга, тем больше сходятся стратегии, и конкуренция вырождается в серию бегов по одной дорожке, которые ни один не может выиграть. Конкуренция, основанная исключительно на операционной эффективности, взаимно деструктивна и ведёт к войнам.

Недавняя волна индустриальных консолидации через объединение вполне разумна в смысле ОЭ-конкуренции. Руководствуясь давлением производительности без стратегической идеи, одна компания за другой не находит ничего лучшего, как купить своих соперников. Конкуренты, которые остаются, - не те, кто имеет реальные преимущества, а те, которые хуже всех.

После впечатляющих приобретений в операционной эффективности многие компании встретились с уменьшившимся выходом. Инструменты ОЭ неизбежно ведут компании к одинаковости. Получается, что менеджеры позволили операционной эффективности постепенно выжить стратегию. Результатом стала конкуренция с нулевой суммой, статичные или падающие цены и компромисс между давлением на цены и долговременной способностью компании инвестировать свой бизнес.

^ Компания может опередить своих конкурентов в производительности, только если она может установить разрыв, который может сохранять.

II. Основа стратегии - уникальные действия.

Суть конкурентоспособной стратегии в том, чтобы отличаться. Это неизбежно означает выбор другого набора операций для поставки уникального набора ценностей.

Например, Southwest Airlines Company предлагает короткие полёты по низкой цене между городами средней величины и небольшими аэропортами в больших городах. Southwest избегает больших аэропортов и не устраивает полёты на огромные расстояния. Её клиенты - бизнесмены, семьи и студенты. Частые рейсы и низкие цены привлекают клиентов, чувствительных к ценам, которые в ином случае воспользовались бы автобусом или машиной, и клиентов, чувствительных к скорости, которые иначе бы выбрали другую авиакомпанию, предоставляющую полный набор рейсов.

Большинство менеджеров описывает стратегическую позицию в терминах своих клиентов: например, "Southwest Airlines обслуживает клиентов, чувствительных к ценам и удобствам." Но главное в стратегии - это операции, то есть выбор другого способа производить их или выбор другого их набора.

Авиакомпания с полным набором рейсов создаётся, чтобы доставлять пассажиров практически из любого пункта А в любой пункт В. Авиакомпания применяет систему hub-and-spoke (центр-и-спица), центрированную в больших аэропортах. Чтобы привлечь пассажиров, которые желают удобств, они создают им места первого класса. Чтобы приютить пассажиров, которые должны сменить самолёт, они координируют расписания, хранят и перевозят багаж. Они также готовят еду, так как некоторые пассажиры путешествуют много часов.

Southwest, наоборот, подчиняет все свои действия итоговой низкой цене и удобной сетке рейсов своих маршрутов. Они быстро и рационально готовят и принимают самолёты, так что на ожидание отводится лишь 15 минут. Southwest способна держать самолёты в воздухе дольше, чем конкуренты, и обеспечивать более частые вылеты с меньшим числом самолётов. Southwest не предлагает еду, бронирование мест, межрейсовое хранение багажа или особенно комфортабельные места. Автоматическая продажа билетов стимулирует пассажиров не обращаться к агентам, чтобы избежать их платы. Стандартизированный флот покрывает требования по эффективности поддержания в рабочем состоянии. Southwest выработала уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на взаимосвязанном комплексе операций. На маршрутах Southwest авиакомпания с полным набором рейсов не сможет быть такой же быстрой и дешёвой.

Ikea - глобальный продавец мебели из Швеции - также имеет ясную стратегическую позицию. Ikea нацелена на молодых покупателей мебели, которым нужен стиль по низкой цене. Опять взаимосвязанный комплекс операций - это то, что делает рыночную концепцию стратегической позицией.

Представьте мебельный магазин. Комнаты представляют образцы продаваемой продукции. В одной может быть 25 диванов; в другой - 5 обеденных столов. Но эти предметы показывают лишь часть выбора. Есть целые книги с разными видами оформления, породами дерева и различными стилями. Продавцы часто сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая найти свой путь в этом лабиринте возможностей. Как только клиент сделал выбор, заказ поступает к третьей стороне - изготовителю. При удаче мебель будет доставлена покупателю в течение 6 или 8 недель. Это - цепочка ценностей, которая максимизирует покупаемость и услуги, но делает это дорого.

A Ikea обслуживают клиентов, которые рады недополучить услуг ради цены. Вместо того, чтобы водить покупателей по магазину, Ikea применила модель самообслуживания, основанную на ясных показах внутри магазина. Ikea сама производит дешёвую, модульную, готовую к сборке мебель, удовлетворяющую любым вкусам. В магазинах Ikea показывает каждый продукт в обстановке комнаты, чтобы покупатели могли сами, без продавца, представить, как все части стыкуются. В соседней комнате лежат готовые продукты в ящиках. Покупатели сами выбирают и доставляют себе товар, а Ikea может дать вам под залог багажные крепления на крышу машины.

Конечно, дешевизна здесь получается потому, что клиенты фактически покупают конструктор "сделай сам". Но в то же время Ikea предоставляет такие дополнительные услуги, которых нет и у одного из её конкурентов. Комната для детей в магазине - это раз. Большее время работы магазина - это два. Услуги выбраны компанией специально, потому что они точно подходят под нужды их клиентов, которые молоды, небогаты, имеют детей, но не имеют няни, и вынуждены ходить по магазинам в необычное для покупателей время, так как весь день они зарабатывают себе на жизнь.

^ Смысл стратегической позиции - в том, чтобы выбирать системы операций,

отличные от тех, что у конкурентов.

Истоки стратегической позиции

Стратегические позиции возникают из трёх источников, которые не исключают, а часто перекрывают друг друга. Во-первых, позиция может быть основана на производстве части набора продуктов или услуг. Я называю эту позицию основанной на разнообразии, потому что она основана на разнообразии выбора продукта или услуги, а не на сегменте покупательского рынка. Такая позиция имеет смысл, когда компания может лучше других производить определённые продукты или услуги.

Jifiy Lube International, например, специализируется на автомобильных смазках и не предоставляет других услуг или товаров. Её цепочка ценностей производит более быстрые услуги по более низкой цене, чем ремонтные фирмы с более широким выбором товаров, и это настолько привлекательно для покупателей, что они покупают все масла и смазки у Jiffy Lube, а потом идут к другим фирмам для получения всех остальных товаров и услуг. Позиция, основанная на разнообразии, может обслужить широкий набор клиентов, но для большинства из них это будет удовлетворением лишь части их нужд.

Второй источник - удовлетворение всех или почти всех нужд определённой узкой группы покупателей. Я называю эту позицию осндванной на потребности, она более привычна для традиционного мышления, речь идёт об обслуживании сегмента потребительского рынка. Такая позиция возникает, когда существуют группы потребителей с разными потребностями, и когда определённая система операций может удовлетворить эти потребности наилучшим образом. Некоторые группы потребителей более чувствительны к цене, чем другие, требуют другие свойства продуктов и нуждаются в различном количестве информации, поддержки и услуг. Клиенты Ikea - хороший пример такой группы. Ikea стремится удовлетворить не часть, а все потребности по меблировке дома у своих клиентов.

Различные позиции, основанные на потребностях, возникают, когда та же группа клиентов имеет разные нужды по разным случаям или в разных сделках. Один человек может иметь разные нужны, когда путешествует по делу или отдыхая с семьёй.

Большинство менеджеров интуитивно думают о бизнесе в терминах своих клиентов. Но главный элемент этой позиции не интуитивен и часто упускается из виду. Различия в потребностях будут переводиться в осмысленные позиции, если наилучший набор действий для их удовлетворения также различается. Если бы это было не так, любой конкурент мог бы удовлетворить любые нужды, и в позициях не было бы ничего ценного.

В сфере частных банков Bessemer Trust Company нацелена на семьи как минимум с 5 млн. $ инвестируемых активов, которые хотят бронировать капитал в сочетании с процентным ростом. Bessemer приспособила свою деятельность для конкретных потребностей, она предоставляет широкий набор услуг, включающий инвестиционный менеджмент и управление доходами, присмотр за нефтяными и газовыми инвестициями и бух. учёт беговых лошадей и летательных аппаратов. Ссуды, типичная операция большинства частных банков, редко нужны клиентам Bessemer. Несмотря на самую великодушную оплату банковских служащих, нацеленность Bessemer на богатые семьи даёт самый высокий доход среди частных банков.

Другой частный банк - Citibank - обслуживает клиентов с минимальными активами около 250 тыс. $, которые, в отличие от клиентов Bessemer, хотят получать ссуды. Менеджеры Citibank - это в первую очередь заемщики. Когда клиенты Citibank нуждаются в других услугах, менеджеры посылают их к другим специалистам Citibank, каждый из которых владеет предупакованным продуктом. Система Citibank не так гибка и позволяет понизить соотношение менеджеров к их клиентам до 1:125. И Bessemer, и Citibank привязали свои действия к потребностям разных групп частных банковских клиентов.

Третий источник позиции - это деление потребителей на группы по способу доступа к ним. Несмотря на то, что их потребности те же, лучшая конфигурация операций для доступа к ним различна. Я называют такой подход основанным на доступе. Доступ может зависеть от географии или потребительской шкалы, или от чего-либо ещё, что требует сменить набор операций, чтобы предоставить им товар или услугу наилучшим образом.

Деление по доступу не так распространено и понимается хуже, чем остальные два. Например, CarMike Cinemas, управляет кинотеатрами исключительно в городах, городках и городишках с населением до 200 тысяч. Каким образом CarMike делает деньги на рынках, которые не только малы, но и не поддержат цены на билет в больших городах? Они сокращают цепочку формирования цены. Клиенты CarMike из маленьких городов обслуживаются стандартными дешёвыми кинокомплексами. Компания не нуждается в местных управляющих, кроме одного человека на кинотеатр. CarMike получает преимущества централизованной покупки, более дешёвой аренды и зарплаты (из-за их местоположений) и самые низкие корпоративные накладные расходы - 2 % (в среднем по индустрии - 5 %). Работа в малых сообществах позволяет CarMike использовать очень личную форму маркетинга, когда служитель кинотеатра знает своих клиентов и передаёт им информацию о новых фильмах в дружеских разговорах. CarMike - не просто лучшая, если не единственная компания на своём рынке (а самый сильный конкурент всегда похож на университетскую футбольную команду); ей также удаётся договариваться с дистрибьюторами о показе лучших фильмов.

Хороший пример деления покупателей по доступу - деление на сельское и городское население. Ещё пример - обслуживание маленьких или больших клиентов, густо населяющих район или разбросанных по нему. Способ доступа играет решающую роль при создании систем маркетинга, обработки документов, доставки и сопровождения, и эти системы порой качественно отличаются, хотя клиенты и их потребности могут быть одинаковыми. Позиция - это не только нахождение экономической ниши. Позиция может быть широкой или узкой. Сконцентрированный конкурент, как, например, Ikea, нацеливается на нужды конкретной группы клиентов и строит своё поведение соответственно. Широко нацеленный конкурент, например, Delta Air Lines, обслуживает широкий набор клиентов, проводит набор операций, направленных на удовлетворение их обычных потребностей. Такие компании игнорируют или лишь частично удовлетворяют более специфичные нужды конкретных потребительских групп.

На чём бы ни основывались при выборе стратегической позиции - на разнообразии, потребностях или доступе - позиция требует привязанной к ней системы операций. Однако позиция не всегда зависит от различий в потребляющей стороне. Позиции, основанные на разнообразии и доступе, не основываются на любых различиях клиентов. Вкусы - то есть нужды - посетителей маленьких кинотеатров CarMike - это комедии, вестерны, боевики, семейные фильмы. CarMike не показывает фильмы от 17 лет.

Когда вы определили позицию, вы можете начать думать над следующим вопросом: "Что такое стратегия?" Стратегия - порождение уникальной и ценной позиции, включающая различные наборы операций. Если бы была только одна идеальная позиция, в стратегиях не было бы нужды. Смысл стратегической позиции - в том, чтобы выбрать системы операций, отличные от конкурентов. Если бы одна и та же последовательность операций лучше всего подходила для производства любого набора продуктов, удовлетворения чьих угодно потребностей и доступа к любых покупателям, все компании уже давно бы её нащупали, и тогда производительность определялась бы операционной эффективностью.

^ Стратегические позиции могут основываться на нуждах покупателей, доступности покупателей или разнообразии товаров и услуг компании.

Жизнеспособная стратегическая позиция требует компромисса

Выбор уникальной позиции необходим, но недостаточен для гарантированного устойчивого преимущества. Ценная позиция будет привлекать конкурентов, которые будут копировать ваши технологии двумя способами.

Во-первых, конкурент может перестроить себя на манер лучшей компании. Например, J.C. Penney перестроила себя из клона Sears в более могучего, ориентирующегося на моду продавца текстильных изделий. Во-вторых и в главных, ибо это наиболее распространённый вид копирования, это лицемерие, двойная политика. Лицемер пытается получить преимущества успешной позиции, оставаясь на своей позиции. Он пересаживает новые возможности, услуги, технологии на свои операции.

Continental Airlines смотрела, как хорошо шли дела у Southwest, и решила слицемерить. Сохраняя свою позицию компании с полным набором услуг, Continental установила некоторый набор маршрутов с теми же условиями, что и у Southwest. Авиакомпания назвала новые линии Continental Lite. Они убрали еду и обслуживание по первому классу, увеличили частоту вылетов, уменьшили цены и сократили время подготовки и регистрации. Так как Continental оставалась авиакомпанией с полным набором услуг, она продолжала использовать торговых агентов и разные типы самолётов, а также обеспечивать обслуживание багажа и бронирование мест.

Но стратегическая позиция нежизнеспособна, если для неё не достигнут компромисс. Он появляется, когда операции несовместимы. Авиалиния может подавать еду, увеличивая цену и замедляя подготовку рейса, или она может не подавать еду, уменьшая цену и ускоряя подготовку рейса. Но она не может сделать одновременно и то, и другое, потому что результат будет хуже самых худших ожиданий.

Компромисс порождает необходимость выбора и защиты от перестройщиков и лицемеров. Вспомните мыло Neutrogena. Основанная на разнообразии позиция компании Neutrogena Corporation стоит на принципе "добрый для кожи" - мыло без осадка с рН-нейтральной кислотностью. Neutrogena имеет сильный и хорошо структурированный штат дерматологов, так что их система маркетинга напоминает компанию по производству медикаментов. Чтобы усилить позицию, Neutrogena изначально сфокусировала систему распределения на медицинских магазинах и избегала ценовой рекламы. Neutrogena использует медленный, более дорогой процесс изготовления, чтобы создать своё особенное мыло.

Выбирая такую позицию, Neutrogena сказала нет дезодорантам и смягчителям кожи, которых хотят от мыла многие покупатели. Она отдала другим большую долю рынка, отказавшись от супермаркетов и ценовой рекламы. Она пожертвовала эффективностью изготовления для достижения желаемых качеств своего мыла. В изначальной позиции Neutrogena пошла на ряд трудных компромиссов, чтобы защитить себя от имитаторов.

Компромиссы возникают по трём причинам. Первая - это непоследовательность имиджа или репутации. Компания, известная как поставщик одних благ, может казаться недостаточно надёжной или запутать клиентов - или даже ухудшить свою репутацию - если начнёт поставлять другой вид благ или начнёт пытаться поставлять два несвязанных вида благ одновременно. Например, мыльная компания Ivory, имевшая репутацию производителя простецкого дешёвого мыла для каждодневного использования, испытала большие трудности, пытаясь переделать свой имидж на манер премиального "медицинского" мыла Neutrogena. Создание нового имиджа в большой индустрии стоит десятки или даже сотни миллионов долларов - мощный барьер от подражаний.

Во-вторых и в главных, компромисс могут вызвать сами операции. Разные позиции (с привязанными к ним операциями) требуют различной конфигурации продукта, различного оборудования, разного поведения работников, разных навыков или разных систем управления. Многие компромиссы отражают негибкость машин, людей или систем. Чем больше Ikea концентрировалась на дешёвом товаре, самообслуживании, самостоятельной доставке и сборке мебели, тем труднее ей было удовлетворить покупателей с повышенными требованиями к качеству и набору услуг.

Наконец, компромисс вырастает из ограничений на внутреннюю координацию и управление. Устанавливая, что компания будет конкурировать в одной сфере и не будет в другой, главный менеджер делает ясными приоритеты. Компании, которые хотят быть всем для всех, рискуют превратить свою структуру в хаос. Компромиссы позиции всеобъемлющи и жизненно важны для стратегии. Они создают необходимость выбора и осмысленно ограничивают сферу товаров и услуг компании. Они отражают возможные попытки копирования путём лицемерия или перестройки, потому что конкуренты, которые используют эти подходы, недооценивают собственные стратегии и обесценивают текущие операции.

Компромиссы посадили на мель Continental Lite. Их самолёты задерживались на вылете из перенаселённых центральных городов или замедлялись у ворот перевозчиками багажа. Опоздания и отмены рейсов порождали тысячи жалоб в день. Continental Lite не могла себе позволить конкурировать в цене или продолжать платить стандартную зарплату агентам, но без агентов она не могла продолжать свой бизнес с полным набором услуг. Авиакомпания урезала комиссионные для всех рейсов и уменьшила гонорары участников программы частых рейсов. В результате - злые агенты и прежние клиенты, желающие полный набор услуг.

Continental пыталась конкурировать двумя способами сразу. Пытаясь быть дешёвой на некоторых маршрутах и предоставлять все услуги на других, она заплатила громадный штраф лицемеров. Качество не всегда бесплатно. Удобство Southwest, один вид высокого качества, сочетается с низкими ценами, потому что частые вылеты обеспечиваются целым рядом дешёвых операций - например, быстрыми оборотами у ворот и автоматизированной продажей билетов. Однако другие измерения качества полёта - забронированное место, еда, перевозка и хранение багажа - требуют повышения цены.

В общем, нереальные компромиссы между ценой и качеством возникают, когда существуют пустые или тратящиеся впустую усилия, плохое управление или слабая координация. Спонтанные увеличения цены и дифференциации возможны, если компания начинает далеко от рубежа продуктивности или когда рубеж отодвигается. На рубеже, когда компании достигли своих лучших режимов, компромисс между ценой и дифференциацией становится очень реальным.

После десятилетия стабильного развития Honda Motor Company и Toyota Motor Corporation внезапно врезались в рубеж продуктивности. В 1995-м, встретившись с увеличивающимся сопротивлением покупателей росту цен на автомобили, Honda обнаружила, что единственным способом производить менее дорогие машины было урезание возможностей. В Соединённых Штатах она заменила задние диски модели Civic на более дешёвые и использовала ткань попроще для обшивки задних сидений. Toyota попыталась продать версию бестселлера Corolla с некрашеными бамперами и более дешёвыми сидениями. Но в случае Toyota покупатели взбунтовались, и компания быстро сняла новую модель.

В течение последнего десятилетия менеджеры сильно улучшили свою операционную эффективность и решили, что уничтожение компромиссов - прекрасная вещь. Но без компромиссов компании никогда не достигнут устойчивого преимущества. Они вынуждены будут бежать всё быстрее и быстрее, чтобы просто оставаться на месте.

Теперь, возвращаясь к вопросу "Что такое стратегия?", мы видим, что компромисс добавил новое измерение к ответу. Суть стратегии - выбор, чего не делать. Без компромиссов не было бы нужны выбирать, а значит, не было бы и стратегии.

^ Компромиссы составляют суть стратегии. Они создают необходимость выбора и осмысленно ограничивают сферу товаров и услуг компании.

Соответствие - это двигатель и конкурентного преимущества, и жизнеспособности

Выбор позиции - это не только выбор операций, которые будет производить компания и как будет сконфигурирована каждая из операций, но и то, как они будут связаны друг с другом. Операционная эффективность нужна для достижения превосходного качества отдельных операций или функций, а стратегия нужна для объединения операций.

Быстрые обороты у ворот Southwest, которые позволили осуществлять частые рейсы, жизненно важны для позиции высокой скорости по низкой цене. Но как Southwest достигла этого? Частично ответ лежит в хорошей зарплате наземного персонала, чьи обороты ускорены за счёт гибких правил. Но большая часть ответа в том, как производятся другие операции. Не готовя еду, не бронируя места, не перевозя багаж, Southwest избегает операций, которые замедляют вылет. Southwest выбирает аэропорт и маршрут так, чтобы избежать переполненности. Жёсткие пределы компании на тип и длину рейса делают возможной стандартизацию флота: все самолёты Southwest -Boeing 737.

В чём ключевые факторы успеха? Правильный ответ: всё имеет значение. Стратегия Southwest включает целую систему операций, а не совокупность отдельных частей. Её конкурентное преимущество происходит из способа, как её операции подогнаны друг под друга и как они помогают друг другу.

Подгонка деталей единого плана выключает из борьбы имитаторов, потому что создаётся цепочка, сила которой определяется её сильнейшим звеном. Операции Southwest подходят друг к другу так, что создают реальный экономический эффект. Например, цена одной операции понижается из-за способа производства другой, ценность одной операции для клиентов может быть увеличена за счёт других действий. Так стратегическое соответствие создаёт конкурентное преимущество и лучшую доходность.

^ Типы соответствия

Важность соответствия функциональных областей - одна из старейших идей в стратегии. Фактически, соответствие операций друг другу - намного более важный компонент конкурентного преимущества, чем думают. Соответствие необходимо потому, что отдельные операции часто влияют друг на друга. Сложная система продаж, например, получает значительное большее преимущество, когда продукт компании включает премиальную технологию и её подход к маркетингу соответствует нужде покупателя в совете и поддержке. Комплексы подогнанных операций глубоко присущи стратегии. Хотя некоторые операции изначально приспособлены друг к другу в большинстве компаний, самое ценное соответствие основано на стратегии, так как усиливает уникальность и усиливает компромиссы.

Существует три вида соответствия, но они не исключают друг друга. Первый вид - это простая согласованность операций и общей стратегии. Согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества операций будут складываться, а не вычитаться друг из друга. Согласованную стратегию легче объяснить клиентам, работникам и акционерам, да и воплотить её без искажений тоже легче.

Второй вид соответствия - это когда выбираются взаимоподдерживающие операции. Например, Neutrogena предлагает свои товары высококлассным отелям, чтобы их гости могли пользоваться мылом, рекомендованным дерматологами. Отели дают Neutrogena привилегию использовать свою обычную упаковку, в то время как от всех остальных компаний они требуют мыло только с символикой отеля. Попробовав мыло Neutrogena в роскошном отеле, клиенты скорее будут покупать его в аптеках. Так медицинский и отельный маркетинг Neutrogena помогают друг другу, снижая рыночные цены.

Другой пример. Bic Corporation продаёт небольшой набор стандартных дешёвых ручек на всех больших потребительских рынках (оптовые, коммерческие, рекламные, чёрные) по всем доступным каналам. Как всегда, в позиции, основанной на разнообразии, Bic обслуживает широкий спектр потребителей, удовлетворяет распространённую потребность и выбирает маркетинг с широким размахом (много продаж и сильная реклама). Bic получает преимущества согласованности почти всех операций, включая дизайн ручки, который служит удобству изготовления, заводы, сконфигурированные по принципу дешевизны технологии вплоть до возможности производить часть операций в домашних условиях.

Но Bic идёт дальше простого соответствия, потому что её операции поддерживают друг друга. Например, компания продаёт ручки на каждом углу и часто меняет вид ручки, чтобы стимулировать импульсивные покупки. Чтобы выполнить большой объём продаж, компания нуждается в большом количестве продавцов. Однако, хотя Bic самая большая компания в своей индустрии, она справляется с продажей своих изделий лучше, чем конкуренты. Сочетание продаж в любом киоске, постоянной рекламы на телевидении и смены дизайна ручки позволяет увеличить импульсивность покупок до такой величины, какой не достигает ни одна из этих операций и даже сумма их эффектов.

Третий вид соответствия идёт дальше взаимной поддержки действий; я называю его оптимизацией усилий. Gap, розничный продавец одежды, считает доступность продукции на складе критичным элементом своей стратегии. Gap могла выполнять эту цель либо имея большой склад, либо пополняя запас на складах. Gap оптимизировала усилия, почти ежедневно производя свежие закупки на трёх складах и потому не нуждаясь в собственном складе. Акцент ставится на пополнении прежних вариантов продукции, так как стратегия Gap нацелена на продажу простых вещей. В то время как сравнимые с Gap компании полностью меняют вещи на складе 3-4 раза в год, Gap продаёт все вещи со склада 7.5 раз в год. Быстрая продажа уменьшает стоимость реализации короткого цикла, составляющий от 6 до 8 недель.

Во всех трёх случаях целое важнее отдельных частей. Конкурентное преимущество является следствием всей системы операций. Конкурентная ценность отдельных операций не может быть отделена от системы или стратегии. Поэтому в конкурентоспособных компаниях неверно объясняют свой успех одной сильной стороной. На самом деле список сильных сторон включает очень много функций. Более полезно мыслить в терминах темы, объединяющей множество операций, например, низкую цену или определённый вид обслуживания клиентов. Темы заключены в гнёздах плотно подогнанных операций.

^ Соответствие и жизнеспособность

Стратегическое соответствие многих операций важно не только для создания конкурентного преимущества, но и для его устойчивости. Конкуренту труднее скопироватъ систему взаимосвязанных операций, ÷åì êîíêðåòíûé подход к продажам, технологический процесс или возможности товара. Позиции, построенные на системах операций, значительно более жизнеспособны, чем построенные на отдельных операциях. Любые попытки подделки столкнутся с необходимостью переделывать множество операций. И даже новопришедшие, которые ещё могут обходить компромиссы, встречают на этом пути значительные трудности.

Чем сильнее позиция компании опирается на системы операций соответственно второго и третьего типа, тем более устойчиво преимущество. Такие системы по своей природе трудно расчленить наружному наблюдателю. И даже если конкуренты правильно определят операции и их связи, им будет трудно их воссоздать.

Наконец, соответствие операций компании создаёт стимулы и предпосылки для улучшения операционной эффективности, которая ещё более усложняет копирование. Соответствие означает, что слабая производительность в одной операции приводит к деградации производительности остальных операций, поэтому слабости здесь на виду. И наоборот, улучшения в одной операции улучшат выполнение других операций. Компании с хорошо приспособленными друг к другу действиями редко являются соблазнительными примерами для копирования. Их исключительные стратегия и практика лишь увеличивают их преимущество и поднимает планку для имитаторов.

Когда операции дополняют друг друга, конкуренты получат небольшую выгоду от копирования одной операции, если только им не удастся скопировать всю систему. Такие ситуации представляют конкуренцию в духе "победитель получает всё". Поэтому нахождение новой стратегии часто предпочтительней, чем быть вторым или третьим имитатором занятой позиции.

Самые жизненные позиции - те, чьи системы операций несовместимы из-за компромиссов. Стратегическая позиция устанавливает правила компромиссов, которые определяют, как будут интегрироваться отдельные операции. Умение видеть стратегию в системах операций объясняет, почему организационная структура, системы и процессы должны быть выбраны специально для данной стратегии. Привязывание организации к стратегии, в свою очередь, делает добавки более достижимыми и увеличивает жизнеспособность.

Одно из следствий таково, что стратегические позиции должны иметь горизонт планирования не менее десятилетия. Продолжительность помогает развивать отдельные операции и связи между ними, позволяя организации создать уникальные возможности и навыки, привязанные к стратегии, помогает уточнить позицию компании. Наоборот, частая смена позиции обходится дорого. Каждый раз компания должна не просто по-другому выполнять некоторые операции, а переделать всю систему. Некоторые операции могут никогда не состыковаться с новой стратегией.

Что есть стратегия? Теперь мы может закончить ответ на этот вопрос. Стратегия -это создание соответствия между операциями компании. Успех стратегии зависит от хорошего делания множества вещей - а не избранных - и их интегрирования. Если операции не подходят друг к другу, нет чёткой стратегии, то и жизнеспособность компании тоже невелика. Менеджмент тогда поворачивается к более простым задачам наблюдения за выполнением отдельных функций, и операционная эффективность определяет относительную производительность организации.

^ Соответствие исключает имитаторов путём создания цепочки,

сила которой определяется сильнейшим звеном.

Конкурентная ценность отдельных операций не может быть отделена от системы.

Стратегические позиции должны иметь горизонт не менее десятилетия, а не один производственный цикл.

^ V. Новое открытие стратегии

Неспособность выбирать

Почему столь многие компании не обзаводятся стратегией? Почему менеджеры избегают стратегических решений? Или почему они, принимая такие решения в прошлом, дают стратегии расплываться и разлагаться в настоящем?

Распространено мнение, что стратегии угрожают внешние враги: конкуренты, новые технологии и так далее. Однако в реальности более опасны внутренние враги. Хорошая стратегия угасает от неверного взгляда на конкуренцию, организационных неудач и особенно от жажды роста.

Менеджеры запутались в вопросах компромиссов. Когда большинство компаний работают далеко от предела продуктивности, то кажется, что компромиссы необязательны. Может показаться, что хорошая компания способна победить своих неудачливых врагов самопроизвольно и по всем показателям. Наученные преподавателями популярного менеджмента, такие менеджеры получают впридачу к знаниям комплекс, что идти на компромисс - признак слабости.

Не знающие о прогнозах гиперконкуренции, менеджеры увеличивают её вероятность, имитируя всё у своих конкурентов. Погоня за операционной эффективностью соблазнительна, потому что она конкретна и заставляет всё время что-нибудь делать. За последнее десятилетие менеджеров подгоняло нарастающее давление вполне реального, измеряемого улучшения производительности. Купленные с потрохами гонкой за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают необходимости стратегии.

Компании избегают или размывают стратегию и по другим решениям. Некоторые менеджеры понимают "внимание к потребностям клиента" так, что они должны удовлетворять все потребности клиента. Другие оправдывают себя стремлением оставаться гибкими. Реалии организации также работают против стратегии. Компромиссы пугающи, и принятие такого решения - это порой риск сделать неправильный выбор и быть наказанным. Компании имитируют друг дружку наподобие стадного поведения, принимая как данность, что наши конкуренты знают что-то, неизвестное нам.

^ Ловушка роста

Среди всех бед жажда роста производит, пожалуй, самый разрушительный эффект для стратегии. Кажется, что компромиссы и ограничения препятствуют росту. Обслуживание одной группы покупателей и необслуживание другой, например, устанавливает реальную или воображаемую границу на рост доходов.

Менеджеров мучает постоянное искушение "незаметно" обойти эти ограничения, но это всегда размывает стратегическую позицию компании. В течение многих лет успех Maytag Corporation был основан на сфокусированности на надёжных, долговечных средствах для мытья и вытирания, позднее дополненных также средствами для мытья посуды. Однако удобная мудрость индустрии поддерживала точку зрения, что следует продавать весь набор продуктов. Maytag, озабоченная медленным ростом и конкуренцией, под влиянием давления дилеров и пожеланий клиентов, расширила ассортимент выпускаемой продукции. Maytag начала выпускать холодильники и полуфабрикаты под маркой Maytag, а также ввела другие марки: Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef - все с разными позициями. Maytag значительно выросла - от 684 млн. $ до пиковой величины 3.4 млрд. $ в 1994, но выручка от продаж уменьшилась с 8-12 % в 1970-х и 80-х до менее чем 1% с 1989 по 1995. Конечно, уменьшение себестоимости увеличит эту цифру, но средства для мытья по прежнему дают основной доход Maytag.

Непоследовательность гонки роста разрушит конкурентное преимущество, которое было у компании, пока она придерживалась своего изначального выбора продуктов или клиентов. Попытки конкурировать сразу несколькими способами порождают смятение и портят мотивацию и нацеленность организации. Часто конкуренты копируют друг друга, пока отчаяние не прорывает круг, и все уменьшаются до своих начальных размеров.

^ Доходный рост

Многие компании, после десятилетия перестроек и урезания цены, начинают задумываться над ростом. Слишком часто усилия вырасти размазывают уникальность, создают спорные ситуации, уменьшают соответствие и неизбежно уменьшают преимущество. Фактически, императив роста - враг стратегии.

Какие подходы к росту сохраняют и усиливают стратегию? Общее указание: сконцентрироваться на углублении стратегической позиции, а не расширить её. Один подход - подумать над естественным продолжением стратегии, которое дополняет существующую систему операций выпуском таких продуктов и услуг, копирование которых или невозможно, или обойдётся слишком дорого. Другими словами, менеджеры должны задать себе вопрос: какие операции, свойства или виды конкуренции более разумны или дёшевы благодаря операциям, дополняющим существующую систему.

Углубление позиции включает проведение операций компании более чётко, более слаженно. Компания часто может расти быстро - и намного увеличить доходность, улучшая своё понимание потребностей и ассортимента, где это укладывается в стратегию, а не выпрыгивая на потенциально более высокие арены, на которых компании будет не хватать уникальности. CarMike, теперь - крупнейшая сеть кинотеатров в Соединённых Штатах, - обязана своему быстрому росту дисциплинированной концентрации на маленьких рынках. Компания быстро сбывает с рук любые кинотеатры в больших городах, которые достаются ей как часть очередной покупки.

Глобализация часто разрешает согласованный со стратегией рост тем, что открывает большие рынки для сфокусированной стратегии. Это не местечковый рост, это глобальное расширение и рельефное подчёркивание уникальной позиции компании.

Компании, ищущие возможности вырасти через расширение производства, могут лучше всего избежать риска потерять стратегию, создавая отдельные подразделения, каждое со своим именем и системой операций. Maytag недвусмысленно боролась с этой идеей. С другой стороны, она организовала свои линии по производству новых марок товаров в отдельные подразделения с другими стратегическими позициями. Наконец, она создала компанию, объединяющую в общую сеть все свои марки, чтобы набрать критическую массу. Но с таким объединённым дизайном, изготовлением, распределением и сферой обслуживания трудно избежать гомогенизации. Если какой-либо бизнес, имеющий другую позицию, пытается конкурировать, нацеливаясь на другие продукты и других клиентов, избежать размазывания практически невозможно.

^ Роль лидерства

Трудный вызов развития или укрепления ясной стратегии часто имеет организационную природу и зависит от лидерства. С большими и могучими силами, противоборствующими принятию решений и компромиссов, организация нуждается в ясной и столь же могучей интеллектуальной поддержке для того, чтобы отстоять стратегию. И желание сильных лидеров принимать решения играет в этом ключевую роль.

Общий менеджмент - это не рабское служение отдельным функциям. Его суть - чистая стратегия: определение и объяснение уникальной позиции компании, принятие компромиссных решений и выковывание идеального соответствия операций. Лидер должен сохранять дисциплину, чтобы правильно решить, на какие изменения в структуре спроса компания будет реагировать, а какие ее не касаются, потому что отвлекают от цели и позиции. Менеджерам низких уровней не хватает глобального мышления и уверенности для поддержания стратегии. Одна из обязанностей лидера - учить других стратегии и говорить “нет”.

Стратегия неизбежно приводит не только к выбору, что делать, но и к выбору, чего не делать. Установление ограничений - это ещё одна функция лидерства. Принятие решений, какую группу клиентов, какой ассортимент товаров, какие потребности компания должна удовлетворять, играют решающую роль в стратегии. Но такую же роль играют и решения, каких клиентов не обслуживать, какой товар или какую услугу не предлагать и какие потребности не удовлетворять. Одна из самых необходимых функций всеобъемлющей стратегии состоит в том, чтобы вести работников в принятии решений, которые возникают благодаря компромиссам в их каждодневных действиях.

Увеличение операционной эффективности - необходимая часть менеджмента, но это не стратегия. Путая их, менеджеры пришли к точке зрения, что конкуренция ведёт многие индустрии к однородности, которая не служит ничьим интересам и неизбежна.

Менеджеры должны чётко отличать операционную эффективность от стратегии. Операционный метод заключается в непрерывных усовершенствованиях везде, где нет компромиссов. Операционный метод - верное место для постоянных изменений, гибкости и непрерывных усилий достичь наилучшей практики. Стратегический метод, наоборот, требует дисциплины и постоянства; его враги - отвлечение и непостоянство. Компания должна непрерывно совершенствоваться в операционной эффективности и активно пытаться передвинуть рубеж продуктивности; но в то же время она нуждается в непрерывных усилиях по сохранению своей уникальности и улучшению подогнанности операций. Фактически, стратегическое постоянство должно делать непрерывные усовершенствования организации более эффективными. Компания может быть вынуждена сменить свою стратегию, если в индустрии происходят крупные структурные изменения. Тогда она должна руководствоваться способностью находить новые компромиссы и создавать такую новую систему операций, соответствующих позиции и друг другу, которая имеет устойчивое преимущество.

^ Грубо говоря, смысл менеджмента - в стратегии: определение позиции компании, принятие компромиссных стратегических решений и выковывание

наилучшей подогнанности операций друг под друга.

^ Японские компании редко имеют стратегии

Японцы вызвали глобальную революцию в операционной эффективности в 1970-х и 80-х, будучи пионерами в использовании таких техник, как менеджмент качества и непрерывные усовершенствования. В результате они получили значительные преимущества в цене и качестве на долгие годы. Но японские компании редко развивали различные стратегические позиции того типа, о котором идёт речь. Те, которые сделали это - Sony, Canon и Sega, - были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний имитируют и эмулируют друг дружку. Все соперники предлагают большинство видов продуктов, возможностей и услуг; они используют все каналы и копируют друг у друга конфигурации заводов.

Опасности японского стиля конкуренции теперь стали очевидными. Со временем разрыв в операционной эффективности сужается, и японские компании оказались в ловушке, которую сами себе поставили. Если они хотят выбраться из нескончаемых битв, срывающих производительность, японские компании должны учиться стратегии. Им придётся перешагнуть через мощные культурные барьеры. Япония - страна стандартов, и компании имеют сильную тенденцию сглаживать, а не выделять различия. Стратегия же требует тяжёлого выбора. У японцев также глубоко сидит традиция оказания услуг, чтобы удовлетворить все нужды покупателя. Компании кончают тем, что размывают свою определённую позицию и становятся всем для всех покупателей.

^ Нахождение новых позиций: предпринимательский угол зрения

Стратегическую конкуренцию можно представить, как процесс достижения позиций, которые будут по-новому обихаживать покупателей, оставшихся со старой позиции, или привлекут новых покупателей на рынок. Например, большие магазины, предоставляющие огромное количество вариаций одного продукта, забирают долю рынка у магазинов, предоставляющих ограниченный выбор большого числа товаров. В принципе, все продавцы и предприниматели встречаются с теми же самыми трудностями в нахождении новых стратегических позиций. На практике наиболее правильный взгляд на проблему имеют новички.

Стратегическая позиция часто неочевидна, и её нахождение требует изобретательности, мудрости и понимания сути дела. Вновьпришедшие часто открывают новые позиции, которые старые конкуренты вполне могли занять, но проглядели. Ikea, например, обратила внимание на группу покупателей, которую остальные игнорировали или плохо обслуживали.

Новопришедшие могут процветать, заняв позицию, которую раньше занимал конкурент, но с годами имитирования и копирования потерял. А новопришедшие могут создать новые позиции благодаря определённым операциям из своего старого бизнеса. Новые позиции открываются благодаря изменениям. Формируется новая группа покупателей, возникают новые нужды, появляются новые каналы распределения, развиваются новые технологии, становятся доступными новые машины или информационные системы. Когда это происходит, новички, ненагруженные долгой историей индустрии, могут легче увидеть потенциальные возможности новой области. В отличие от "старичков", новички более гибки, потому что им нечего терять.

^ Связь с общими стратегиями

В книге "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (The Free Press, 1985) я ввёл понятие общих стратегий - ценовое лидерство, дифференциация и фокусировка - чтобы представить альтернативные стратегические позиции в индустрии. Общие стратегии полезны для оценки позиций на самом простом и общем уровне. Например, Jifiy Lube, - это пример стратегии ценового лидерства, тогда как Ikea с её узкой группой покупателей - это пример сфокусированности на ценах. Neutrogena - сфокусированный дифференциатор. Основы позиций - разнообразие, потребности и доступ - привносят некоторые детали в общие стратегии. Например, и Ikea, и Southwest фокусируются на цене, но Ikea фокусируется на нуждах потребительской группы, a Southwest - на предоставлении определённого выбора услуг.

Общие стратегии как концепции представляют необходимость выбирать, чтобы избежать ловушки - неизбежных противоречий между разными стратегиями. Это объясняется уникальностью системы операций для каждой стратегии. В качестве примера приведу Contmential Lite, которая пыталась использовать две стратегии, и ей это не удалось.

^ Воссоединение со стратегией

Большинство компаний обязаны своему начальному успеху уникальной стратегической позиции, включающей ясные компромиссы. Операции когда-то совпадали с этой позицией. По прошествии времени давление выросло и привело к размазыванию позиции, которое было совершенно недопустимым. Спустя серию изменений, казавшихся в свой миг разумными, многие компании доразмазывались до полного растекания со своими конкурентами в однородную массу.

Смысл не в том, чтобы показать пример нежизнеспособной компании, а объяснить, что задача растёкшихся некогда компаний - начать снова, как будто они только что вошли в бизнес. В воссоединении со стратегией могут помочь несколько вещей. Первая - внимательно присмотреться к тому, что компания представляет из себя сейчас. В большинстве прочно стоящих на ногах компаний есть что-то глубоко своё, уникальное, присущее только им. Это можно определить, отвечая на следующие примерные вопросы:

• Какой из наших продуктов или услуг самый примечательный?

• Какой из наших продуктов или услуг самый доходный?

• Какие наши клиенты довольны нами больше всего?

• Какие из наших клиентов, каналов или возможностей покупок самые доходные?

• Какие из операций в нашей цепочке ценностей самые отличающиеся и эффективные?

Вокруг изначальной идеи уникальности со временем могут появиться ледяные узоры вариаций. Как и ледяные узоры, их следует растопить, чтобы обновить своё видение той позиции и стратегии, которые они погребли. Теперь задача компании - обновить концентрацию на своей истинной уникальности и заново согласовать с ней все операции.

История компании может быть весьма поучительной. Какова была идея её основателя? Что за продукты и услуги сделали компанию? Бросая взгляд назад и задумываясь, человек может осознать изначальную стратегию, и попробовать её возродить, если она ещё годна. Может быть, её следует осовременить новыми технологиями? Такое мышление может привести к желанию обновить стратегию и может поставить перед организацией задачу восстановить свою уникальность. Такая задача может стать стержнем компании и внушить уверенность во время трудных решений.

^ Появление индустрии и технологий

Развитие стратегии в новообразованной индустрии или в бизнесе, переживающем технологическую революцию, - очень серьёзная проблема. В таких случаях менеджеры сталкиваются с очень неопределённой информацией о потребностях клиентов, продуктах и услугах, которые наиболее необходимы, и лучших конфигурациях операций и технологий. Страх оказаться позади заставляет компании быть всем, предоставлять все услуги.

В такие периоды в индустриальном развитии заново устанавливается рубеж продуктивности. Взрывной рост может сделать это время доходным для многих компаний, но доходы будут временными, потому что имитация и стратегическая аморфность неизбежно погубят доходность. Компании, которые сохранят свой успех - те, которые определят и воплотят уникальную конкурентную позицию настолько рано, насколько это возможно.

В высокотехнологичных индустриях фаза имитаций часто продолжается дольше, чем должна. Увлекаемые технологическими изменениями, компании стремятся включить больше возможностей в свои продукты, а цену стараются опустить ниже. Влечение удовлетворить всех приводит компанию во все области сразу. Хотя некоторые компании с фундаментальными преимуществами процветают, большинство обречено на судьбу белок в колесе, которые хоть и бегут, но никогда не прибегут.

По иронии судьбы популярная деловая пресса сфокусировалась на самых новых, только появляющихся индустриях, и выдвигает эти исключения как доказательство, что мы вошли в новую эру конкуренции, в которой старые законы уже не действуют. На самом деле всё ровно наоборот.


s-izmeneniyami-vnesennimi-prikazom-ot-09-10-08-916-registracionnij-nomer-otkritogo-aukciona-522a-1-0854022-stranica-6.html
s-k-a-z-k-i-dlya-detej-v-ya-melnikov-izvesten-i-kak-vesma-neordinarnij-poet-dramaturg.html
s-k-metod-razvitiya-cheloveka-stranica-13.html
s-k-metod-razvitiya-cheloveka-stranica-19.html
s-k-smagulov-2-aparatti-kommunikaciyali-tehnologiyalar-fakultetn-ou-dstemelk-byurosi-otirisinda-arastirildi-hattama-.html
s-kadi-zagreb-kajkavski-govor-zagreba-te-narjeja-hrvatskoga-jezika-u-nastavi-hrvatskih-dijalekata.html
  • klass.bystrickaya.ru/6-pervoobraznie-korni-i-indeksi-porozhdayushij-element-i-diskretnij-logarifm.html
  • turn.bystrickaya.ru/perechen-stanochnogo-i-prochego-oborudovaniya-dlya-centralnoj-bazi-proizvodstvennogo-obsluzhivaniya-cbpo.html
  • exchangerate.bystrickaya.ru/marketing-shpargalka-chast-11.html
  • reading.bystrickaya.ru/ksbi-baitti-amtamasiz-etu-mselelern-sheshude-zhaa-pedagogikali-tehnologiyalardi-pajdalanu.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/uchebnik-pod-redakciej-doktora-stranica-57.html
  • education.bystrickaya.ru/24-idealnoe-i-energijnost-bitie-idealnogo.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/v-stavropolskom-krae.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/prilozhenie-2-metodiki-izucheniya-polorolevih-osobennostej-muzhchin-i-zhenshin-evgenij-pavlovich-ilin.html
  • student.bystrickaya.ru/233-polnota-dostovernost-i-skorost-poiska-planirovanie-processa-poiska-56-osnovnie-metodi-poiska-v-seti.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/nezrimoe-lekarstvo.html
  • lecture.bystrickaya.ru/audit-operacij-s-proizvodstvennimi-zapasami.html
  • tasks.bystrickaya.ru/26-proektirovanie-zdanij-i-sooruzhenij-i-i-ii-urovnej-otvetstvennosti-v-sootvetstvii-s-gosudarstvennim-standartom.html
  • turn.bystrickaya.ru/organizaciya-proizvodstva-bumazhnoj-odnorazovoj-posudi-proizvodstvo-sistemi-utepleniya-naruzhnih-sten-zdanij-izofasad.html
  • essay.bystrickaya.ru/centralnoe-nagore-plyazhi-i-bashni-chamov-turisticheskoe-agenstvo-vipturservis-adres-630090-g-novosibirsk-ul.html
  • institut.bystrickaya.ru/tema-11-poryadok-nachisleniya-procentov-i-otrazheniya-ih-po-schetam-buhgalterskogo-ucheta.html
  • occupation.bystrickaya.ru/obekt-i-predmet-samogo-doklada-on-rodilsya-iz-uzkoj-zadachi-i-estestvenno-uzkoj-temi-dat-klassifikaciyu-osnovnih.html
  • books.bystrickaya.ru/blank-ocenki-dostizhenij-uchebnik-po-prakticheskim-tehnikam-dlya-sodejstviya-lichnostnim-izmeneniyam-transformational.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/russian-original-english-konferenciya-storon-konvencii-o-biologicheskom-raznoobrazii-vistupayushaya-v-kachestve-soveshaniya-storon-kartahenskogo-protokola-po-biobezopasnosti.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/postimpressionisti-istoriya-iskusstv-zapadnoevropejskoe-iskusstvo-ilina.html
  • exchangerate.bystrickaya.ru/koncepciya-oblastnoj-celevoj-programmi-razvitie-gazifikacii-kostromskoj-oblasti-do-2015-goda-stranica-4.html
  • tests.bystrickaya.ru/kurs-lekcij-2-e-izdanie-stereotipnoe-minsk-2005-udk-008076-6.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/vidatki-byudzhetv-na-nauku-ta-kulturu-chast-5.html
  • report.bystrickaya.ru/grazhdansko-pravovoe-regulirovanie-ipoteki.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-4-ponyatie-i-vidi-lichnogo-strahovaniya-podgotovlen-dlya-sistemi-konsultantplyus.html
  • nauka.bystrickaya.ru/vnutrifrakcionnaya-rabota-pressa-ria-novosti.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tematika-kursovih-rabot-i-metodicheskie-rekomendacii-po-ih-vipolneniyu-po-specialnosti-080110-ekonomika-i-buhgalterskij-uchet.html
  • knigi.bystrickaya.ru/sabati-tairibi-tbdkov.html
  • universitet.bystrickaya.ru/test-na-viyavlenie-stressa-uprazhneniya-po-vihodu-iz-stressa-stranica-3.html
  • letter.bystrickaya.ru/o-konkurse-sredi-studentov-aspirantov-i-prepodavatelej-visshih-uchebnih-zavedenij.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/spisok-literaturi-praktikum-po-konfliktologii-2-e-izdanie-dopolnennoe-i-pererabotannoe.html
  • shpora.bystrickaya.ru/zapiski-sajt-voennaya-literatura-stranica-14.html
  • holiday.bystrickaya.ru/obyavlyaet-priem-na-ochnuyu-i-zaochnuyu-formu-obucheniya.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/metodicheskie-ukazaniya-dlya-samostoyatelnoj-raboti-krasnoyarsk.html
  • learn.bystrickaya.ru/glava-xxxiv-sluzhba-po-novomu-ustavu-p-n-krasnov-atamanskaya-pamyatka.html
  • testyi.bystrickaya.ru/bajlanis-izmettern-krsetu-aidalarin-bektu-turali-azastan-respublikasi-investiciyalar-zhne-damu-ministrn-mndetn-atarushini-2015-zhili-24-apandai-171-bjriina-zgerster-men-tolitirular-engzu-turali.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.